«Саткинские рассказы. Другое поколение»

Когда директором завода стал Николай Фёдорович Бугаев, вскоре после назначения он появился в кабинете начальника железнодорожного цеха: «Так и так, Виктор Александрович, я не против, чтобы вы тут остались, но начальник горного управления (тогда Вениамин Петрович Зотов — Прим. авт.) просит назначить вас в горный железнодорожный цех». Так Пономарёв возглавил один из крупнейших в то время на заводе цехов, где работали около 960 человек, и проработал на этой должности последующие 20 лет.

Работа в горном железнодорожном цехе для людей была изматывающей и очень сложной. «Не успеешь домой зайти, звонок! Где-то состав сошёл с рельсов, и уже ждёт машина, собираешься и едешь обратно в цех... Если бы мне снова предложили пойти работать в цех, ни за какие деньги не согласился бы», — шутит бывший начальник. Впрочем, не до конца понятно, шутка ли это.

...Из известной поговорки все знают, что в любой проблеме виноват всегда стрелочник. На самом деле большая часть всех проблем, с которыми сталкивались железнодорожники комбината, была связана как раз с переводом стрелок. С самого начала строительства горных железных дорог все стрелки на них переводились вручную. К 1970-м годам на более чем полторы сотни железнодорожных стрелок приходилось около 160 стрелочниц, состоявших в штате цеха. При ручном управлении всегда возможны ошибки. «Что вы хотите — человеческий фактор, — говорит Пономарёв. — То стрелку переведёт. То забудет перевести, то недослышит или услышит, но не в ту сторону побежит. Хорошо, если машинист заметит, что стрелка не переведена, спрыгнет, переведёт, вагоны пропустит и через весь состав бежит обратно в кабину. Естественно, это очень сильно тормозило работу. Ну, а если не заметит, то тут уж всякое может случиться!»

В результате из-за этого самого фактора в 1960–70-е годы случалось по 10–15 столкновений составов — практически каждый месяц по столкновению. «У электровоза броня, как у танка, кроме того, — говорит Виктор Александрович, — у нас скорости невысокие, поэтому, слава богу, без жертв и серьёзных повреждений обходились. Машинисты, если оставались в кабине, а не спрыгивали на ходу, когда видели, что столкновение неизбежно, то обычно отделывались синяками и ушибами».

Виновных, конечно, наказывали: лишали премии, переводили на менее оплачиваемую работу. «Прилетало» и начальнику. Но все эти меры дисциплинарного характера мало помогали в выполнении производственных показателей. Составы с завидной регулярностью сходили с рельсов, переворачивались. Наказания были несопоставимы с тем ущербом, который приносила чья-то невнимательность или беспечность.

«Вы только представьте, если, например, два состава по шесть вагонов столкнутся и перевернутся, или один другому в бок врежется, это же тонны, десятки тонн магнезита на путях, — Пономарёв, говоря об этом, как-то отчаянно взмахивал руками. — Это значит, что участок дороги надолго встаёт, пока пути не расчистят. Из-за одного несладко приходилось всем. И той смене, которая напакостила, и новой. Привлекали и из других цехов людей, всех, кого можно было снять с работы, снимали, лопаты в руки — и вперёд, разгребать завалы. Составы расталкивали, следом пытались разгрести пути, чтобы поезда могли идти, а потом уж вручную собирали всё, что рассыпалось из опрокинутых выгонов».

Именно поэтому одной из самых важных вех в развитии цеха стал переход на централизованное управление всем стрелочным хозяйством. Основные работы были проведены в период с 1975 по 1978 год. «Абсолютно всё делали своими руками, — говорит Пономарёв. — Ездили, смотрели, как сделано у других: на Бакальском руднике, на станции в Бердяуше, в Нефтекамске. Сами разработали и спланировали систему, сами искали нужные детали, меняли на металлолом. Цех был похож на муравейник, сюда везли и несли всё, что, казалось, могло пригодиться. В Бердяуше МПС списывало в утилизацию оборудование. Мы забирали его и везли на завод. По великому блату удалось получить кабельную продукцию. Помог начальник ЖДЦ Бакальского рудоуправления. Также самостоятельно вели все работы, никаких сторонних подрядчиков не привлекали. Вплоть до того, что копали траншеи, закладывали туда кабели, а ведь общая протяжённость кабельной сети более 100 км».

Самым наглядным эффектом внедрения электроцентрализации управления стрелочным хозяйством стало резкое повышение производительности труда. «Вот тогда-то мы и зажили! — усмехается Пономарёв. — Централизация позволила в два раза увеличить количество оборотных вагонов на один электровоз. Вместо 8–9 вагонов стали использовать 18–20. Представляете, производительность сразу стала в два раза выше! До этого цех постоянно не справлялся с планом. Да и шутка ли,12—14 млн тонн горной массы добывали в год. Работа была очень тяжёлой. Практически всем в цехе время от времени приходилось бросать всю работу и бороться с последствиями сходов составов с рельсов или столкновений. Из-за этого и текучесть кадров была высокая. А при большой текучести ни о какой производительности и говорить не приходится. Пока человек придёт на новое место, пока освоится...»

Централизация не только оказала непосредственное влияние на повышение эффективности работы цеха за счёт уменьшения количества ЧП. Впоследствии оказалось, что люди, когда на них перестал давить груз непрекращающихся завалов, сами стали охотно заниматься модернизацией производства, что не замедлило сказаться на результатах труда.

«Дошло, можно сказать, даже до скандала, — рассказывает Пономарёв. — Однажды на оперативном совещании кто-то из руководителей одного из цехов встали говорит: „Разве это порядок, прессовщик — основная профессия на комбинате — получает меньше, чем машинист в горно-железнодорожном цехе?“».

Яков Григорьевич Гапонов — директор комбината как-то не ожидал такого вопроса и попросил Виктора Александровича прояснить недоразумение.

«А какое может быть недоразумение, — говорит тот, — если мы не успевали отвечать на рационализаторские предложения, которые поступали из цеха». По принятому в то время порядку если рационализаторское предложение внедрялось, то в течение 6 месяцев нельзя было поднимать норму выработки. Нормы оставались старые, а в цехе их выполняли на 150–170%, за что и получали премии. Удлинили, например, состав сначала на один вагон, потом на два — объёмы перевозок пропорционально увеличились.

В какой-то момент Гапонов прервал Пономарёва: «Всё ясно, Виктор Александрович. А вам ясно?» — спросил директор, обратившись к присутствовавшим. Большинство так ничего и не ответили.

«На самом деле удлинить состав совсем не просто, как это может показаться на первый взгляд, — поясняет Пономарёв. — Для этого необходимо удлинить станции, стрелочные переводы, отвалы, некоторые другие объекты железнодорожной инфраструктуры. Состав, в котором вместо четырёх вагонов пять или даже шесть, на тяжёлых подъёмах не поедет. Впервые увеличение количества вагонов в составе обкатывали на волчьегорском участке, там спуски и подъёмы были более пологими. А, например, на отвальном участке ДОФ-2, где как раз был значительный уклон, вместе с локомотивом впереди использовали „толкач“ сзади».

В карьерах также с рационализаторской подачи была изменена схема погрузки. Раньше при погрузке экскаватор стоял в тупике, и вагоны по одному нужно было туда подвозить, на что уходило много времени. Когда вместо того, чтобы делать тупик, удлинили пути, то локомотив подвозил к экскаватору все вагоны и по мере их заполнения передвигался. Решение вроде бы простое, но раньше его никто не применял, а когда посчитали, то из-за отсутствия необходимости маневрировать с каждым вагоном отдельно получился большой выигрыш во времени погрузки.

За достаточно короткий срок производительность труда в цехе выросла почти в три раза по сравнению с тем, какой она была до внедрения централизованного управления.

Олег Никульшин, газета «Магнезитовец» № 14 от 17 апреля и № 15 от 24 апреля 2015 года
Ранее мы опубликовали ещё один рассказ о железнодорожниках.